Dem Unternehmen eine Seele geben

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Visionäres Wirtschaften 2011: Ganzheitliche Unternehmensführung, nachhaltig Wirtschaften – diese Themen stehen im Kongress „Visionäres Wirtschaften“, der vom 15. bis 16. Oktober im Münchner M,O,C, stattfinden wird, im Fokus: Diese Schlüsselbegriffe sollten hierzulande eine immer gewichtigere Rolle spielen, gerade wenn es um unternehmerische Strategien geht, dem demografischen Wandel und Fachkräftemangel entgegenzuwirken. Um einen qualifizierten Mitarbeiter längerfristig zu halten, müssen Firmen den Menschen selbst mehr in den Mittelpunkt stellen. Für deutsche Arbeitnehmer und -geber ist eine solche Beziehung zueinander in vielen Wirtschaftszweigen oftmals noch Neuland. Dabei könnten die sogenannten Softskills der Schlüssel für ein nachhaltig verbessertes Arbeitsklima sein und so die Firmen für die Herausforderungen der Wirtschaft stärken. Zaghaft finden in deutschen Unternehmen erste Versuche zu einer ganzheitlichen Ausrichtung statt, meist unter dem Schlagwort Corporate Social Responsibility (CSR). Ein erfolgreiches Beispiel, das über CSR hinausgeht und direkt den Mitarbeiter in unternehmerische und personelle Transformationsprozesse aktiv einbindet, findet sich in Australien. Dort wurde bereits vor elf Jahren eine Umstrukturierung zur ganzheitlichen Unternehmensführung durchgeführt – und das bei einer Bank mit Filialen in 30 Ländern und 31.000 Mitarbeitern! Die ANZ National Bank Limited wurde von der Unternehmensberaterin Sonia Stojanovic auf Ganzheitlichkeit neu ausgerichtet. Sie ist spezialisiert auf die Konzeption und Implementierung von Organisationsstrukturen und die Entwicklung von persönlichen und kulturellen Transformationsprozessen: „Eine spannende Reise und die wohl schönste Zeit in meiner Beratertätigkeit“, wie Stojanovic rückblickend meint.
Das „Breakout“-Projekt
„Arbeitnehmer wünschen sich Sicherheit, Fairness und die Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Sie wollen stolz auf ihre Arbeit sein, die Firma mit ihren individuellen Stärken mitgestalten, ihr eine Seele geben. Eine reine Ausrichtung nach Leistung und Gewinnmaximierung ist in diesem Zusammenhang veraltet und unhaltbar geworden.“ Zu diesem Ergebnis kam die Unternehmensberaterin Sonia Stojanovic schon vor über zehn Jahren, als sie die ANZ Bank mit dem Programm namens Breakout ganzheitlich ausrichtete. Sonia Stojanovic war im November 2000 als Leiterin der Personalabteilung der ANZ beauftragt worden, ein ganzheitliches Konzept zu entwickeln. Nach einer Entlassungswelle hatte die Bank zwar gute Zahlen geschrieben, die Motivation der Mitarbeiter war jedoch am Boden. Der damalige CEO John McFarlane erkannte, dass er für einen dauerhaften Aufschwung etwas tun musste. Ein halbes Jahr analysierte Sonia Stojanovic in enger Zusammenarbeit mit den Führungskräften die komplexen Hierarchien, Richtlinien, Systeme und Prozesse, um die festgefahrenen Strukturen zu durchbrechen: „Ich fing mit der Neuausrichtung von oben an. Wir starteten mit einem Workshop zur Persönlichkeitsentwicklung für die ‚Top 35‘ der ANZ. Im Anschluss gingen wir eine Führungsebene tiefer – die ‚Top 300‘ wurden für drei Tage zum ‚Breakout‘-Workshop zusammengeführt. Ich versuchte, sie zu sensibilisieren und ihnen ihre persönlichen Fähigkeiten und die Auswirkungen zwischenmenschlicher Interaktionen bewusst zu machen und ihnen zu helfen, ihren Berufsalltag aus einer anderen Perspektive wahrzunehmen.“ Die 300 Teilnehmer waren überzeugt und wollten nun, dass auch die 5000 internationalen Bankmanager den Workshop mitmachten. „An diesem Punkt benötigte ich definitiv Verstärkung. Wir bildeten ein Team mit 16 sogenannten ‚Facilitators‘. Bis Dezember 2001 hatten wir die Workshops mit jeweils 60 bis zu 500 Teilnehmern durchgeführt.“ Durch die Bildung von Projektteams und deren intensive Vernetzung wurden die Erfahrungen und Erkenntnisse aus dem Workshop an alle 31.000 Mitarbeiter weltweit weitergegeben. „Nach weiteren 18 Monaten Analyse konnten wir den nächsten Schritt gehen und weitere Softskill-Programme entwickeln.“ Die Initiative zur Mitarbeiterentwicklung hieß „Breakout Inspired Leaders“. Kreatives Erzählen, Rollenspiele, objektive Betrachtungsweisen oder richtiger Umgang mit persönlichen Schwächen standen auf dem Programm. „‚Delivering the Agenda‘ nannten wir die dritte Phase. Wir riefen eine interne Coaching-Akademie ins Leben, bei der wir die Mitarbeiter zu Coaches ausbildeten.“ Am Ende waren es 35 Personen, die das Breakout in den ANZ Filialen weltweit vermittelten, entsprechend angepasst an den kulturellen Hintergrund – sowohl in der Schweiz, als auch in Japan, Belgien oder China.
Der Erfolg wird messbar
„Man spürte, dass mit dem Breakout und der damit verbundenen ‚personal transformation‘ ein Ruck durch die ANZ ging.“ Die Mitarbeiter setzten sich mit ihren individuellen Stärken ein, nahmen sich bewusst als Teil der Bank wahr, erkannten den Wert ihrer Arbeit. Manche Mitarbeiter wollten diesen Weg nicht mitgehen – sie verließen die Bank, etwa weil sie feststellten, dass sie keine Banker sein wollten. „Für diese Fälle hatten wir sogar eigene Berufsberater im Haus. Es blieben diejenigen, die etwas am Arbeitsklima und an ihrer persönlichen Einstellung zum Beruf ändern wollten.“ Der Umstrukturierungsprozess mündete auch in Kreativität: „Die Vorstände hatten individuell eigene Homepages gestaltet und John McFarlane gründete eine Big Band, für die die Mitarbeiter Songs komponierten.“ Die Big Band nahm an Wettbewerben teil und gewann einige Preise. Es wurden auch Ruheräume eingerichtet und es gab eine firmeneigene Meditations-CD namens Breakout Mind: „Ich holte einen Fotografen in mein Team, der uns sechs Monate begleitete. Dazu gab es dann eine große Ausstellung, die sich zu einer Art Kulturfestival mit Essen und Trinken, Lesungen von selbstgeschriebenen Gedichten und Theatervorführungen ausweitete.“ Die Bank erlebte einen Aufschwung, der Aktienwert stieg in dem Zeitraum von 2000 bis 2004 von 9,54 Dollar auf 31 Dollar. 2004 haben sich über 12.000 Absolventen bei der ANZ beworben in Vergleich zu knapp 1.100 Bewerbungen im Jahr 2000. „Bei einer Umfrage kam heraus, dass sich 95 Prozent aufgrund des Breakout-Programms für die ANZ beworben hatten.“ Die Mitarbeiterzufriedenheit verdoppelte sich auf 86 Prozent. Der Effekt der ganzheitlichen Umstrukturierung war messbar geworden. Das Breakout löste eine kleine Revolution im australischen Finanzsektor aus; andere Banken folgten demBeispiel von ANZ und führten ähnliche Umstrukturierungen durch. Und Sonia Stojanovic? Sie hat 2008 die ANZ Bank verlassen, um als McKinsey-Beraterin ihre Erfahrungen in kultureller Transformation für andere Unternehmen zur Verfügung zu stellen. Dafür ging sie für 18 Monate nach New York, dann nach Johannesburg. Vor zweieinhalb Jahren hat sie sich dort selbstständig gemacht: Sie berät Unternehmen weltweit in ganzheitlicher Unternehmenskultur – und gibt ihnen so eine Seele.
„Breakout“ für Deutschland?
In Deutschland könnte das Beispiel aus Australien als Vorbild dienen: Mitarbeiter, die ein Bewusstsein für ihre Funktion entwickeln, sich motiviert und kreativ in ihre Firma einbringen, diese mitgestalten und somit zur positiven Firmenbilanz beitragen. Langfristig könnten die gut ausgebildeten Arbeitnehmer gehalten und so dem demografischen Wandel und Fachkräftemangel entgegengewirkt werden. Doch: wo sollen deutsche Unternehmen mit einer Neuausrichtung anfangen, wie diese umsetzen? Was können der Unternehmer, der Mitarbeiter oder Angestellte dafür tun? Wer hilft dabei? Um einen Paradigmenwechsel in diese Richtung weiter voranzutreiben, ist es zunächst einmal notwendig, dass vermehrt ein intensiver Austausch zwischen allen Beteiligten stattfindet. Hierzu bietet der Kongress Visionäres Wirtschaften im Oktober 2011 in München die ideale Plattform: Innovative Lösungsansätze von und für Unternehmer, Führungskräfte, Arbeitnehmer, Coaches und Trainer sollen dort präsentiert und diskutiert, sowie Beispiele aus der Praxis vorgestellt und in Workshops vertieft werden.

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