“Corona lehrt: sei von niemandem auf der Welt komplett abhängig” – IESE-Professoren Sachon und Keppel: der Pandemie einen Schritt voraus

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“Unternehmen müssen alle Prozesse und Lieferketten überdenken. Die jahrzehntelange Globalisierung schuf Abhängigkeiten, die nun reduziert werden müssen.”

Noch mehr Flexibilität sei die Lehre aus der Corona-Krise, so Marc Sachon und Michael F. Keppel, Professoren an der IESE Business School. Sich auf Lieferer aus nur einem Land zu verlassen sei nicht ratsam. Corona sei die größte Bewährungsprobe für Unternehmer seit 1945. “Corona schlägt schnell zu, überraschend – ein Unternehmen muss ebenso schnell reagieren können”.

Corona sei eine Disruption globalen Ausmaßes. “Installieren Sie ein Mission Control Center, wie es die NASA für die Apollo-Mondmission hatte. Alle Informationen laufen dort zusammen, dort sitzen die Besten aus allen Unternehmensbereichen, dort wird entschieden”, rät Prof. Marc Sachon Unternehmern. “Der dynamischen Entwicklung der Pandemie ist das Unternehmen so einen Schritt voraus.”

Eine Task Force unter der Leitung des CEO “muss alles wissen, was im Unternehmen geschieht, jede durch Corona hervorgerufene Veränderung”, fordert Michael F. Keppel. Die Task Force bespricht sich dort mindestens einmal am Tag – “wo das nicht persönlich möglich ist, im virtuellen Raum”, fügt Sachon hinzu. Alle Vorstände und die wichtigsten Mitarbeiter aus der Führungsriege gehörten in das Control Center. Zudem sollten größere Unternehmen einen Mediziner einbinden, der die Auswirkungen der Pandemie auf die Belegschaft abschätzen und erklären kann.

“Wenn nötig, muss die ganze Diskussionskultur über den Haufen geworfen werden”, so Marc Sachon. Einer Bedrohung, die die Rahmenbedingungen täglich ändere, könne man nur mit größter Flexibilität begegnen. “Jeder muss sagen dürfen, was er für richtig hält, neue Sichtweisen statt Denkverbote, keine Hierarchien außer der, dass der CEO am Ende entscheiden muss”, führen Keppel und Sachon aus. Entscheidungen müssten schnell getroffen werden, daher müsse es auch Fehler geben dürfen. “Der CEO ist ein Moderator, auch unter Zeitdruck. Er muss seine Mitarbeiter motivieren, unter großem Druck den Mut zu haben, zu entscheiden”, so IESE-Professor Michael F. Keppel, der derzeit auch den Corona-Krisenstab eines internationalen Anlagenbauers leitet.

“In der Krise mag sich zeigen, dass es ohne manche Prozesse auch ganz gut funktioniert. Mancher CEO wird feststellen, dass er die Entscheidungsprozesse in guten Zeiten unnötig kompliziert hat”, sagt Keppel voraus. Die Krise sei eine einmalige Chance, die Entscheidungsprozesse im Unternehmen zu optimieren und überkommene Rituale über Bord zu werfen. “Dabei geht es auch um menschliche Animositäten, die man jetzt einfach mal vergisst, weil es brennt. Dann waren diese aber auch nicht wichtig”.

Die Finanzabteilung müsse eine fortlaufende 13-Wochen-Budgetplanung installieren, vor allem die Liquidität gelte es täglich zu überwachen. “Jede Ausgabe, die nicht unbedingt nötig ist, muss verschoben werden. Man sollte sich dann fragen, ob sie jemals nötig war”, fordert Prof. Marc Sachon langfristige Lehren aus der Krise zu ziehen.

Die IESE-Professoren raten, Lieferketten auf für das Unternehmen überlebensnotwendige Güter zu durchforsten und nennen das Beispiel Japan. Dort fiel nach einem Erdbeben 2011 eine Halbleiterfirma aus – darauf stand die Produktion bei Toyota still. Unter Umständen erfordere das ein komplettes Umdenken. Lässt sich ein Bauteil oder Produktionsverfahren so ändern, dass keine Abhängigkeit mehr von einem Lieferanten besteht? “Merzen Sie solche Schwachstellen aus. Corona lehrt: sei von niemandem auf der Welt komplett abhängig. Es muss immer einen Plan B geben”, mahnt Prof. Keppel.

Wer mit Geschäftspartnern wie Banken oder Zulieferern in der Krise verhandle, solle sich vorher überlegen, wie sehr diese selbst betroffen sind, um keine unerfüllbaren Forderungen zu stellen und die Verhandlungen zu erleichtern.

Eine Aufgabe für den Unternehmenschef haben die IESE-Professoren noch: insgesamt drei Szenarien für den Fortgang der Krise zu entwickeln, für ein wahrscheinliches, optimistisches und pessimistisches Szenario. Für jeden möglichen Verlauf gelte es die Interessen der Stakeholder von Lieferanten über Aktionäre bis zu den Kunden zu analysieren – und Maßnahmen zu entwerfen, diesen entgegenzukommen. Prof. Michael F. Keppel: “Entwickeln Sie ein fortlaufendes Krisenmanagement. Corona wird nicht die letzte Krise sein und kann jederzeit wiederkommen”.

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